پیش‌گفتار:

مقاله «عقوبت مداخله» به قلم استاد بزرگوار آقای دکتر «مرتضی ایمانی‌ راد» که در ادامه آورده شده است در هفته‌نامه‌ی «تجارت فردا» چاپ شده است. دکتر ایمانی راد در این مقاله نظام اقتصادی کشور و نقش دولت در آن را بررسی می‌کند.

به ظاهر مقاله‌ی ایشان هیچ ارتباطی با توسعه‌ی نرم‌افزار ندارد. اما پر از نکاتی است که ما بی‌کم و کاست در توسعه‌ی نرم‌افزار داریم. دوست داشتم درباره‌ی وجوه مشترک این مقاله با توسعه‌ی نرم‌افزار صحبت کنم ولی بهتر دیدم که ابتدا نظر خوانندگان را بشنویم و سپس در این باره چند خطی بنویسم.

منتظر دریافت نظرات شما خوانندگان گرامی هستم.

گفتار:

مترجم: یاسر کازرونی

برنامه‌ریزی چندسطحی در اسکرام

برنامه‌ریزی در توسعه‌ی محصول با اسکرام در چندین سطح انجام می‌شود.

بالاترین سطح آن، برنامه‌ریزی استراتژیک است. با اینکه برنامه‌ریزی استراتژیک برای موفقیت سازمان امری حیاتی است، اما بررسی آن خارج از موضوع ما است. اسکرام به طور رسمی فقط دارای برنامه‌ریزی اسپرینت و برنامه‌ریزی روزانه (به کمک اسکرام روزانه) است. اما برنامه‌ریزی سبد محصول، برنامه‌ریزی محصول و برنامه‌ریزی انتشار برای اکثر سازمان­ها سودمند است.

جدول 1 پنج نوع مختلف برنامه‌ریزی را نشان می‌دهد. این جدول، افق برنامه‌ریزی^[1]، افراد شرکت‌کننده، نقطه­ی تمرکز^[2] و تحویل­‌دادنی‌­های (اقلام قابل تحویل)^[3] هر سطح را نمایش می‌دهد.

برای تشریح روش برنامه‌ریزی در هر یک از این سطوح، از مثال طراحی مجدد وب‌سایت اتحادیه‌ی اسکرام^[4] استفاده می‌کنم. سابقه‌ی این محصول به سال 2006 برمی‌گردد؛ در آن سال، اتحادیه‌ی اسکرام به عنوان سازمانی غیرانتفاعی فعالیت­هایش را روی ترویج اسکرام در کل دنیا متمرکز کرده بود و این در حالی بود که وب‌سایت مناسبی نداشت. وب‌سایت اتحادیه زیبا نبود، پیمایش^[5] آن دشوار و محتوای^[6] آن نیز بسیار ضعیف بود. در پایان سال 2006 وقتی که مدیرعامل اتحادیه‌ی اسکرام شدم، یکی از اولین خواسته‌های هیأت مدیره، راه‌اندازی وب‌سایتی جدید و به‌­مراتب بهتر از وب‌سایت موجود بود. من در این کار، نقش مالک محصول را داشتم و در ادامه توضیح خواهم داد که چه سطوحی از برنامه‌ریزی را برای دست‌یابی به این هدف به کار گرفتیم.

جدول 1: جزییات سطوح برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی سبد محصول

برنامه‌ریزی سبد محصول یا مدیریت سبد محصول، فعالیتی است که طی آن تعیین می‌کنیم روی چه محصولاتی، با چه ترتیبی و چه مدت باید کار کنیم. با اینکه برنامه‌ریزی سبد محصول از نظر مفهومی، کلان‌تر از برنامه‌ریزی محصول است (زیرا برخلاف برنامه‌ریزی محصول که فقط مربوط به یک محصول است، با مجموعه‌ای از محصولات سروکار دارد)، اما یکی از ورودی‌های اصلی آن، ایده­ی محصولی است که چشم­انداز آن به‌تازگی در برنامه‌ریزی محصول تدوین شده است.

در سال 2006 اتحادیه‌ی اسکرام سازمان نسبتاً نوپایی بود و سبد محصولاتش فقط مرتبط با توسعه‌ی مداوم وب‌سایت موجود بود. پس از اینکه چشم‌انداز اولیه‌ی وب‌سایت جدید آماده شد، هیأت مدیره (ذینفعان بک‌لاگِ سبد محصول در اتحادیه‌ی اسکرام) توسعه‌ی اولین انتشار آن را تأیید کرد.

برنامه‌ریزی محصول (ترسیم چشم‌انداز)

هدف از برنامه‌ریزی در سطح محصول که «ترسیم چشم‌انداز» نیز نامیده می‌شود، فهمیدن ماهیت و جوهره­ی^[9] محصولِ بالقوه‌ و تهیه‌­ی برنامه‌ای کلی برای ساخت آن است. این کار با تدوین چشم‌انداز آغاز می‌شود و با تهیه‌ی بک‌لاگ کلانی از محصول^[10] و در اغلب موارد، نقشه‌ی راه محصول^[11] ادامه پیدا می‌کند.

چشم‌انداز^[12]

چشم‌انداز محصول، توصیف شفافی از حوزه‌هایی است که برای ذینفعان مانند مشتریان و کاربران باارزش است. در مثال ما کاربران وب‌سایت، اعضای اتحادیه‌ی اسکرام در سراسر جهان بودند که تعداد آن‌ها در آن زمان به 10،000 نفر می‌رسید (در پایان سال 2011 این تعداد به 150،000 نفر رسید). مشتری وب‌سایت، هیأت مدیره‌ی اتحادیه‌ی اسکرام بود که به نمایندگی از طرف اعضا، هزینه‌‌ی محصول جدید را پرداخت می‌کرد.

این وب‌سایت باید به منبع قابل اعتمادی درباره­‌ی اسکرام برای علاقه‌مندان در سراسر دنیا تبدیل می‌­شد. همچنین باید محتوایی غنی و امکاناتی ارزشمند می­‌داشت و نخستین مرجع در اینترنت برای یادگیری اسکرام یا مشارکت در موضوعات مرتبط با آن می‌­شد.

چشم‌انداز ما برای وب‌سایت جدید اتحادیه‌ی اسکرام به شرح زیر بود:

«این وب‌سایت باید به منبع قابل اعتمادی درباره­‌ی اسکرام برای علاقه‌مندان در سراسر دنیا تبدیل شود. همچنین باید محتوایی غنی و امکاناتی ارزشمند داشته باشد و نخستین مرجع در اینترنت برای یادگیری اسکرام یا مشارکت در موضوعات مرتبط با آن باشد.»

——————————————————————————————————————

[1] Time horizon

به‌ندرت پیش می‌آید که بخواهیم یا حتی بتوانیم پروژه‌ای را در ابتدا به‌طور کامل برنامه‌ریزی کنیم. در یک پروژه، هر بازه‌ی زمانی‌ که بتوان آن را به‌دقت برنامه‌ریزی کرد، افق برنامه‌ریزی یا افق زمانی می‌گویند. [مترجم]

[2] Focus

[3] Deliverable

«قلم قابل تحويل» هر گونه خروجي يا نتيجه‌ی قابل مميزي، ملموس و قابل سنجش است كه توليد آن براي تكميل يك پروژه يا بخشي از آن ضروری است. معمولاً اين اصطلاح در مفهومی خاص‌تر براي اشاره به اقلام قابل تحويل خارجي به کار می‌رود؛ قلم قابل تحويل خارجي، قلمي است كه نيازمند تأیید حامي پروژه يا مشتري است. [راهنمای PMBOK 2000] [مترجم]

[4] Scrum Alliance (www.scrumalliance.org)

[5] Navigate

[6] Content

[7] In-process Products

محصولات جاری، محصولاتی هستند که در حال حاضر، سازمان در حال توسعه یا فروش آنها است. [مترجم]

[8] Customer value

ارزش مشتری یا ارزش قابل ارائه به مشتری عبارت است از تفاوت بین آنچه مشتری از محصول به‌دست می‌آورد و آنچه باید در ازای دریافت محصول بپردازد. [مترجم]

[9] Essence

[10] High-level product backlog

[11] Product roadmap

[12] Vision

مقدمه:
چند وقت پیش، جایی بودم. صحبت از این بود که فلان شرکت نیروهایش را شب عیدی تعدیل کرده است و به آنها گفته است که قرارداد آنها با شرکت بعد از عید تمدید نخواهد شد.
خاطره‌ای به یادم آمد که چندسالی است دوست دارم در وبلاگ بنویسم ولی به دلایلی از نوشتن آن خودداری کرده بودم. اما این بار می‌خواهم آن را بنویسم.

خاطره:
پایان سال بود و قرار بود در مورد ادامه‌ی همکاری با شرکت گفتگو کنیم. مدیرم، خانم مهندس جوانی بود. مذاکرات را باید با قائم‌مقام شرکت انجام می‌دادیم.
یکی دو جلسه‌ای به همراه خانم مدیر در دفتر قائم‌مقام حاضر شدیم. بعد که نتیجه‌ی مذاکرات را خانم مدیر جویا شدم گفتند باشد بعد از عید صحبت خواهیم کرد.
طبق معمول، همگی به تعطیلات رفتیم و برگشتیم.
یکی دو روز که از شروع کار گذشت، یک روز خانم مدیر مرا صدا کرد و گفت:
متاسفانه نتوانستم با قائم‌مقام شرکت در مورد مبلغ حقوق پرداختی به شما و در نتیجه، ادامه همکاری به توافق برسم. شرکت قوانین و محدودیتهای خاص خودش دارد و مبلغ پرداختی به شما برای مدیران ارشد که تخصص آنها نرم‌افزار نیست، توجیه‌پذیر نیست.
طبق روال شرکت من باید پایان سال گذشته این موضوع را به شما اطلاع می‌دادم، اما به دلیل در پیش بودن سال نو نخواستم گفتن این موضوع، شیرینی و شادی تعطیلات سال نو را از شما و خانواده‌تان بگیرد.
در نتیجه با قائم‌مقام شرکت توافق کردم که بعد از تعطیلات، این موضوع را به شما اطلاع بدهم. شما تا زمانی که کار جدیدی پیدا نکرده‌اید می‌توانید در شرکت حضور داشته باشید.

جمع‌بندی:
بعد از سالها، هر وقت به این موضوع فکر می‌کنم، به این نتیجه می‌رسم که این رفتار خانم مدیر جوان ما فقط یک علت داشت:ایشان «بزرگ‌زاده» بود.

حالا بعد از سالهای طولانی که از آن زمان می‌گذرد، وقتی دوستان مدیرم صحبت از تعدیل و ترک همکاری نیروی انسانی صحبت می‌کنند، این خاطره را برایشان تعریف می‌کنم و به آنها گوشزد می‌کنم که از این خانم مدیر «بزرگ‌زاده» درس بگیرید.

آخرین سخن:
برای این خانم مدیر بزرگ‌وار و بزرگ‌منش، آرزوی تندرستی و بهروزی دارم.

پیش‌گفتار:

متن زیر بخشهایی از گفتگوی اعضای گروه تلگرامی «متدهای چابک» (Agile Methods) است.

گفتگو:

دو سوال کلیدی وجود دارد که هریک از ما به عنوان مدیر یا سرپرست یک تیم با آن مواجه هستیم.
آیا می توان معیارهای “شخصیت” و “استعداد” را به عنوان دو معیار اصلی برای حضور یک فرد در یک تیم دانست؟
افرادی که از “بعد شخصیتی” مردود شوند، آیا باید برای آنها شانسی در نظر گرفت؟ حتی اگر درون تیم استعدادشان را نشان دهند؟
————–

نفر اول:
دیروز خبری در رسانه های ورزشی منتشر شده بود که با پرسش شما مرتبط بود. بد نیست آن را بخوانید.
درخشش مهدی رحمتی در دیدارهای اخیر استقلال باعث شده تا رسانه ها و هواداران استقلال خواهان حضور شماره یک این تیم در تیم ملی شوند.
کارلوس کی روش، سرمربی تیم ملی درباره شانس مجدد رحمتی برای حضور در جمع شاگردانش گفت: معیار انتخابهای من همیشه بنا بر دو مطلب اصلی بوده است:
1- شخصیت
2- استعداد

افرادی که از بعد شخصیتی مردود شوند هیچ شانسی با من ندارند، حتی اگر درون زمین استعدادشان را نشان دهند.
—————

نفر دوم:

حالا یک سوال دیگر وجود دارد. شخصیت و استعداد افراد را در حوزه حل مسائل پیچیده و دشوار فهم چگونه باید ارزشیابی کرد؟ آیا معیار منصفانه‌ای برای این ارزشیابی وجود دارد که اگر هر کسی اقدام به ارزشیابی کرد نتیجه ارزشیابی یکسان باشد؟ تجربه‌های ارزشیابی در سازمان‌ها و شرکت‌های شما چگونه بوده است؟

—————

نفر سوم:

مسئله مهم این است که آیا این مسئله در تیم ها، سازمان ها، ادارات و در مقیاس بزرگتر در کشور پذیرفته می شود؟
آیا عدم همکاری با افرادی که با استعدادند ولی شخصیت لازم جهت پیشبرد اهداف تیم ها(در هر سطح) را ندارند در فرهنگ ما پذیرفته است (در طول یک پروژه)؟

—————-

نفر چهارم:

فکر می‌کنم جواب این سؤال بستگی به نوع تیم‌ها، سازمان‌ها و ادارات داره. و در حالت کلی در مورد کشور خودمون باید بگم نمی‌دونم.

ما توی شرکتمون معیارهای نسبتاً سختگیرانه‌ای برای جذب افراد داریم که حول این موارد تعریف میشن: استعداد، انجام‌دهنده‌ی کار (چون ممکنه فردی بااستعداد در اجرای کارها تنبل یا وسواسی باشه)، روحیه کار تیمی، مسئولیت‌پذیری، اخلاق، و دانش
(در صورت برآورده‌سازی معیارهای دیگه، ‘دانش’ رو میشه در حین کار هم به دست آورد و در نتیجه وزن کمتری داره. اما انتظار میره فرد از حداقل‌هایی از دانش برخوردار باشه.)

بعضی از این معیارها رو میشه طی جلسه مصاحبه به صورت Objective با دقت نسبتاً خوبی ارزشیابی کرد. مثل استعداد و دانش. اما متاسفانه ارزشیابی بقیه‌ی معیارها خیلی تقریبی هست و نیاز به دوره آزمایشی و حتی معمولاً فراتر از اون داره. من معتقدم نمی‌تونیم با ابزار یا متدی به صورت مطمئن و Objective این ارزشیابی رو انجام بدیم. چون انسان‌ها خیلی پیچیده هستن.

گزیده:

ندارد.

What is waste?
Waste is, in fact, the opposite of value (a capability delivered to the customer through which the customer attains a tangible or intangible benefit).
So whatever feature or functionality or process step that neither adds value nor is used will be considered waste and should be eliminated from the system/product/process.

The seven wastes listed below were identified in manufacturing in the Toyota Production System (TPS) by Shigeo Shingo:
1) Inventory: Unfinished goods (also called as “work in progress,” or WIP)
2) Overproduction: Producing more than the demand requires
3) Extra processing: Additional steps in the process that aren’t really needed
4) Transportation: Shipping the goods from one place to the other
5) Waiting: Lag between process steps
6) Motion: Moving around within the process
7) Defects: Flaws in the deliverables that impact their features/functionality

Reference: scrumalliance.org

گزیده:
ندارد

پیش گفتار:

این نوشته برگرفته از مقاله‌ای است با عنوان «راه‌های پولدارشدن به‌شیوه‌ بیل‌گیتس» از روزنامه‌ی «دنیای اقتصاد» که حاوی نکات آموزنده‌ای در زمینه‌ی مالی است.

گفتار:
شاید رویای ثروتمند شدن به شیوه افرادی مانند «بیل‌گیتس» برای همه دست‌یافتنی نباشد، اما همه این امکان را دارند تا ظرف مدت مشخصی میلیاردر شوند؛ منتها این امر مستلزم نهادینه کردن برخی عادت‌های پولی نظیر کم خرج کردن و بیشتر پس‌انداز کردن است.

راه ثروتمند شدن از طریق برنامه‌های تبلیغاتی تلویزیونی طی نمی‌شود، چراکه این تبلیغات تلویزیونی قصد دارند به شما القا کنند که تنها از طریق «خرید کردن» ثروتمند می‌شوید نه «پس‌انداز کردن»؛ متاسفانه، تنها ماحصل برنامه‌های تبلیغاتی، گودی زیر چشم به‌دلیل کم‌خوابی است! بنابراین، اگر وقت و پول خود را برای رفتن به این سمینارهای ثروت یا خرید نوارهای ویدئویی در این رابطه صرف کنید، تنها چیزی که عایدتان می‌شود «بدهی بیشتر» است.

به‌گزارش اقتصادنیوز به نقل از پایگاه اینترنتی بنک‌ریت، حقیقت این است که اگر آن‌قدر خوش‌شانس باشید که ثروت هنگفتی به ارث ببرید، می‌توانید مسیر خود را به سمت رفاه پیش ببرید. اما درحالی‌که شاید شیوه «بیل‌گیتس» برای تبدیل شدن به یک فرد سوپرپولدار دست‌نیافتنی به‌نظر برسد، اما میلیاردر شدن، قطعا برای کسانی که از سنین جوانی شروع به تقویت عادات صحیح می‌کنند، دست نیافتنی نیست. البته هر فرد، در هر سنی می‌تواند عادات کاهش بدهی و افزایش ثروت را در خود تقویت کند.

«جیسون فلوری»، مدیر یک گروه مشاوره‌ای ارث و میراث می‌گوید: بخشی از فرهنگ ما می‌گوید: برای رسیدن به چیزی اول باید ادای آن را در آورد. مثلا برای ثروتمند شدن اول باید ادای ثروتمندان را در آورید. اما بدهی همیشه مردم را از رسیدن به این موفقیت بازمی‌دارد. آنها اغلب بدهی می‌خرند و برای همیشه زیر بار قرض می‌روند. درحالی‌که، خرج کردن کمتر از درآمدی که کسب می‌کنیم، داشتن شیوه زندگی متعادل و بسنده نکردن به یک موفقیت و پیشرفت، بهترین راه برای رسیدن به ثروت است.

اهمیت انتخاب
فلوری توصیه نمی‌کند خانه خود را با مبلمان بی‌کیفیت پلاستیکی بپوشانید، یا هرشب شام نان و پنیر بخورید. اما سوال اینجاست که آیا واقعا نیاز هست که فلان ماشین گران‌قیمت را که داشتن آن مستلزم رفتن زیر قرض و پرداخت چندین سال قسط است، داشته باشید؟ آیا بهتر نیست به‌جای سرمایه‌گذاری پول خود برای کالایی که روزبه‌روز فرسوده شده و قیمت آن افت می‌کند، آن را برای کالایی که ارزش آن روزبه‌روز افزایش می‌یابد، سرمایه گذاری کنید؟

طرح‌ریزی یک برنامه مالی مکتوب
تنها گفتن این جمله که می‌خواهم ثروتمند شوم کفایت نمی‌کند. بلکه باید یک برنامه مدون داشته باشید و آن را روی کاغذ بیاورید.

داشتن یک برنامه مالی مکتوب، تخمین می‌زند که چقدر باید درآمد داشته باشید و چه میزان از آن را سرمایه‌گذاری کنید. این برنامه، تنها یک هدف نیست بلکه یک پکیج کامل از رویاها، اهداف و انتخاب‌ها و گزینه‌هاست.

پس‌انداز، پس‌انداز و بازهم پس‌انداز
نتیجه نهایی برنامه مالی باید منجر به سرمایه‌گذاری سیستماتیک شما شود. بنابراین، عادت به پس‌انداز را نهادینه کنید. برای خود یک صندوق پس‌انداز اضطراری ایجاد کنید بنابراین در مواقع ضروری مجبور نیستید تا به سرمایه‌گذاری یا پس‌انداز خود ناخنک بزنید.

کمتر از برج، خرج کنید
خود را تبدیل به یک تابلوی تبلیغاتی متحرک برای برندهای مشهور نکنید. همچنین اجازه ندهید که هزینه‌های خانه و خودرو مثل خوره به جان بودجه شما بیافتند.

پول خود را به جریان بیندازید
پول، پول می‌اورد اما این بدان معنی نیست که باید خیلی سرمایه‌گذاری کنید. بلکه کافی است یک حساب سرمایه‌گذاری مشترک در یک کمپانی باز کنید یا در سرمایه‌گذاری سهام خود تنوع هوشمندانه‌ای به‌وجود آورید. بدین‌ترتیب شاهد سالانه 8 تا 10 درصد سود در سرمایه‌گذاری خود خواهید بود.

کسب و کار خودتان را راه بیندازید
نویسندگان کتاب «همسایه میلیاردر؛ رازهای شگرف ثروتمند آمریکایی» اظهار می‌کنند که دو سوم میلیاردرها، برای خودشان کار می‌کنند و 75 درصد آنها کارآفرین هستند. باقی این افراد را افراد حرفه‌ای در مشاغلی نظیر پزشکی و حسابداری تشکیل می‌دهد.

بنابراین، بهتر است به ارث بردن ثروت را فراموش کنید؛ زیرا این کارآفرینان هستند که بیشترین ثروت را تولید می‌کنند. بسیاری از میلیاردرها، خودشان دارایی و ثروتشان را افزایش داده‌اند.

از مشاوره افراد حرفه‌ای و کارشناس غافل نشوید
یک برنامه‌ریز مالی خوب، می‌تواند به شما کمک کند تا در بورس بهتر سرمایه‌گذاری کنید و ضمن انتخاب سهام پربازده، سهام زیان‌ده را دور بریزید. البته استفاده از یک مشاور خبره مستلزم این نیست که کلا کنترل همه چیز را از دست بدهید اما تنها باید رابطه خوبی را با فردی که در موارد پیچیده خبره است، برقرار کنید.

یافتن یک مشاور خبره و قابل اعتماد می‌تواند سود شما را چند برابر کند، اما اگر نمی‌توانید از پس هزینه‌های مشاور مالی برآیید، باید بدانید بسیاری از آنها حاضرند برای یکبار روند سرمایه‌گذاری بورسی شما را بررسی کرده و به شما پیشنهادات مناسبی ارائه کنند. نتایج یک مطالعه نشان می‌دهد، 71 درصد از افرادی دارای سرمایه چند 10 میلیاردی، مشاور مالی دارند.

گزیده:
ندارد.

Once upon a time…
When Window was just a square hole in a room & Application was something written on a paper.

When Keyboard was a Piano and Mouse just an animal.

When File was an important office material and Hard Drive just an uncomfortable road trip.

When Cut was done with knife and Paste with glu.

When Web was a spider’s home and virus was flu.

When Apple and Blackberry were just fruits ….

That’s when we had a lot of time for family and friends…!!

با تشکر از خانم منصورزاده

گزیده:

ندارد