Do you think it’s possible to control someone’s attention? Even more than that, what about predicting human behavior?

I think those are interesting ideas. For me, that would be the perfect superpower,actually kind of an evil way of approaching it. But for myself, in the past, I’ve spent the last 20 yearsstudying human behavior from a rather unorthodox way: picking pockets.

When we think of misdirection, we think of something as looking off to the side, when actually the things right in front of us are often the hardest to see, the things that you look at every day that you’re blinded to.

سومین تجربه‌ی اصلی کانبان بر مدیریت صحیح جریان کار، تمرکز دارد.به همین جهت سعی می‌شود تا با ارائه‌ی راهکارهایی میزان روان بودن (Smoothness) جریان کار توسط تیم سنجیده شود و در صورت لزوم، راهکارهایی نیز برای تسهیل جریان یافتن کارها ارائه می‌شود.

روان بودن جریان کار یک دغدغه‌ی ذهنی است! حتی در برنامه‌ی آموزشی مدیران شرکت تویوتا نیز این موضوع لحاظ شده است و آنها در طول فرایند آموزش، ساعت‌ها وقت صرف مشاهده‌ی خطوط تولید می‌کنند تا کوچک‌ترین انحراف از حد ایده‌آلِ روان بودن را بیابند. بنابراین، هیچ فرایند تولیدی آن قدر روان نیست که دیگر هیچ جایی برای بهبود بیش‌تر نداشته باشد.

اگرچه خطوط تولید را نمی‌توان مشابه کار دانشی و خلاق توسعه‌ی نرم‌افزار دانست، اما وجه اشتراکی میان آنها وجود دارد: این که از توقف و اختلال در هر دو کار ناراحت می‌شویم و به جستجوی علت اختلال می‌پردازیم. وقتی به این سوال رسیدید که «مشکل فرایند ما چیست که اجازه می‌دهد این قدر راحت چنین اتفاقی بیفتد؟»، یک گام مهم به جلو برداشته‌اید.

اما از کجا بفهمیم جریان کار در تیم ما روان است؟

• در خلال جلسات ایستاده متوجه می‌شوید که تعداد اقلامی که در حال انجام‌اند و کار آنها خوب پیش می‌رود، مناسب است.
• مانعی برای تعداد زیادی از اقلام که موجب توقف آنها شده باشد، وجود ندارد.
• فکر می‌کنید (و البته می‌بینید) که کارها به صورت سریع‌تر و قابل پیش‌بینی‌تری انجام می‌شوند.

در جریان کار نیز از همان تکنیک حرکت رو به عقب که در قسمت قبل در مورد تمرکز بر مشتری به کار بردیم، استفاده می‌کنیم. به این معنا که به جای آن که در سمت چپ تخته‌ی کانبان بایستیم و کارها را به سمت راست پیش ببریم، در سمت راست تخته می‌ایستیم و بررسی می‌کنیم که چه چیزی مانع از حرکت روان کار به سمت تکمیل شدن است. در مورد هر ستون از خود بپرسید:

• اقلام کاری چگونه این مرحله از فرایند را پشت سر می‌گذارند؟ با چه معیاری می‌فهمیم آماده شده‌اند؟ این معیارها چگونه توصیف می‌شوند؟ چگونه این آماده شدن سیگنال داده می‌شود؟
• معمولاً در این مرحله، اقلام کاری چه قدر زمان می‌برند؟ چه میزان از این زمان (در صورت وجود) صرف کار اجرایی و چه میزان از آن صرف انتظار می‌شود؟
• مهم‌ترین منابعی که باعث پیش‌بینی ناپذیری می‌شوند کدامند- آیا در حال اقدام هستند یا در حال انتظار؟ آیا اقلام کاری بیش‌تر منتظر دسترسی‌های داخلی می‌مانند یا رفع وابستگی‌های بیرونی؟
• چه قدر از ظرفیت این گام صرف دوباره‌کاری می‌شود؟ یا چه تعداد از شکست‌ها به این دلیل رخ می‌دهد که کار قبلی نیازهای مشتری را به قدر کفایت برآورده نکرده است؟
• اقلام کاری چگونه تا این مرحله رسیده‌اند؟ چه طور می‌فهمیم برای کار کردن آماده هستند؟

توجه داشته باشید که پیش نیاز سوال‌های بالا، مفروضات زیر است که لازم است قبل از بررسی جریان روانِ کار، تحقق یابند:

1. فرایند اهداف مشخصی دارد که در راستای نیازهای درست تعیین شده است.
2. محدوده‌ی جریان کار، به درستی تعیین شده است.
3. جریان کار به درستی سازماندهی شده است.

گزیده:
چه خوشتان بیاید و چه بدتان بیاید، بخش بزرگی از فرایند توسعه‌ی نرم‌افزار، یک جریان کاری طبیعی دارد که لازم است به شایستگی مدیریت شود. کورِی لاداس

بخش قبلی

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

در این بخش به یکی دیگر از تجربیات کلیدی کانبان می‌پردازیم که به مدیریت جریان کار و ارائه‌ی نتایج اقتصادی خوب با تمرکز بر مشتریان و نیازهای آنها تأکید دارد.

تمرکز بر مشتری و نیازهایش را می‌توان در قالب یک جمله‌ی خلاصه چنین بیان کرد:

بدانید چه چیزی را به چه کسی و به چه دلیلی تحویل می‌دهید

به طور کلی اغلب متدهای چابک تأکید خاصی بر نظر مشتری دارند. به عنوان مثال، در اسکرام توسعه‌دهندگان تا زمانی که مشتری ارزشمند بودن اقلام تولیدشده را تأیید نکند، در قبال آن مسئولند و کار آنها انجام‌شده محسوب نمی‌شود.

دلیل این تأکید، مسئله‌ای است که در گذشته در اغلب فرایندهای توسعه‌ی نرم‌افزار بسیار شایع بود و از آن با عنوان سوء رفتار مشتری (Bad customer behavior) یاد می‌شد. به بیان دیگر، پس از تحویل محصول تولیدشده در جریان یک فرایند آبشاری طولانی، مشتری نظرش را تغییر می‌داد و مشخص می‌شد بسیاری از ویژگی‌های تولیدشده موردنیاز مشتری نیست و بسیاری از ویژگی‌های موردنیاز مشتری نیز در محصول تولیدشده موجود نیست. به همین جهت متدهای چابک سعی دارند با طراحی حلقه‌های بازخورد در فواصل زمانی کوتاه، همکاری مشتری را در فرایند طراحی و توسعه‌ی نرم‌افزار جلب کنند تا ارتباطات با مشتری اثربخشی بیشتری داشته باشند و از اتلاف منابع نیز پیشگیری شود.

ابزاری که تمرکز بر مشتری و نیازهای وی را تسریع و تسهیل می‌کند، تخته‌ی کانبان است:

از سمت چپ تخته شروع کنید و ستون به ستون این سوال‌ها را از خود بپرسید:

• نیازهای چه گروهی در این مرحله از فرایند بررسی می‌شود؟ نیازهای چه گروهی بررسی نمی‌شود و این کار چه ریسک‌هایی ایجاد می‌کند؟
• در این مرحله چه مواردی یاد می‌گیریم که قبل‌تر نمی‌دانستیم (یا نمی‌توانستیم)؟ فعالیت‌های این مرحله چگونه به ما کمک می‌کنند تا به نیازهایمان برسیم؟
• لازم است چه موارد دیگری را یاد بگیریم ؟

به این ترتیب، تخته‌ی کانبان را به منظور یادآوری «مواردی که نمی‌دانید» به کار می‌برید که در فرایند کشف دانش در کارهای دانشی خلاق نظیر توسعه‌ی نرم‌افزار بسیار کاربرد دارد.

بنابراین کانبان سعی دارد تا با تمرکز بر مشتری، توجه اعضای تیم را به موارد زیر جلب کند:

• فکر می‌کنیم با این ایده نیازهای چه کسانی تأمین می‌شود؟
• آیا نیازها را با سرعت کافی تأمین می‌کنیم؟
• داده‌ها حاکی از چیست؟ افراد به ما چه می‌گویند؟
• چه چیزی ممکن است پشت آن نیازها پنهان شده باشد؟
• چه نیازهایی ممکن است تحقق نیافته باقی بمانند؟
• چگونه می‌توانیم این موضوع را بیازماییم؟

بنابراین لازم است تیم توسعه با دور کردن ذهن از انجام درخواست‌ها، تحویل سفارش‌ها، تحقق نیازمندی‌ها، به جهت‌دهی مجدد فرایند در راستای کشف و تحقق نیازها بپردازد. این تفکر، حرکت از یک چشم‌انداز داخلی (آنچه فکر می‌کنیم می‌دانیم) به یک چشم‌انداز خارجی (آنچه هنوز کشف نشده) است؛ حرکتی از گذشته (آنچه به ما گفته شده بود) به آینده (وقتی نیازهای مشتری تحقق خواهد یافت). همان موضوعی که منشور مشتری شرکت تویوتا بر آن تأکید بسیار دارد:

پیش‌بینی پیشاپیش نیازهای متغیر مردم و جامعه

گزیده:
بدون دانستن آنکه چه کاری را و به چه دلیلی انجام می‌دهیم، نمی‌توانیم تصمیم‌های آگاهانه بگیریم یا محصولات ارزشمندی تولید کنیم. فقدان آگاهی نسبت به معنای واقعی کار، موجب اتلاف است.
جیم بِنسون

بخش قبلی

بخش بعدی

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

مترجم‌ها: یاسر کازرونی، مریم معصومی‌راد

قلم‌های ضروری

یوآخیم به عقب رفت و دست به سینه شد: «خب… این می‌تونه تابلو شما باشه. شما چی فکر می‌کنید؟ همه‌چیز رو تابلو هست؟ این تابلو، می‌گه که شما چه جوری کار می‌کنید؟»

مارکوس با دقت چالش های روی فلیپ چارت را مرور کرد و گفت: «با اینکه ممکنه هنوز همه چالش‌های این فهرست حل نشده باشه، ولی با من موافقید که الان برای مقابله با بیشتر اون‌ها ابزارهایی دارید؟»

• ما معمولاً کارها را دیر انجام می‌دهیم
• بیشتر اوقات برآوردها غلط هستند ·
• تیم در باتلاقی از کارها گیر کرده است ·
• اولویت­ها مشخص نیستند ·
• از هرجایی کار به تیم سپرده می‌­شود
• معلوم نیست که کی چه کار می‌کند ·

برای یک لحظه همه جا ساکت شد. آدام صدایش را صاف کرد، آهی کشید و گفت: «دوباره همه ‌چی خوب به نظر می‌رسه، ولی هنوز باید ساده‌تر بشه.»

او ادامه داد: «خودت می‌دونی که همه ‌چی ویژگی‌های جدید و حرکتِ رو به جلوی کار نیست. وقت‌هایی که کارها با خطا توی محصول نهایی می‌رن؛ اصلاً مهم نیست که اون لحظه داری چی کار می‌کنی یا چند تا کارِ در جریان داری؛ باید اول مشکل رو حل کنی! و بعدش به کارهات برسی!»

دافنه وسط حرف او پرید: «درسته. مسلمه که برای نقض نکردن محدودیتِ کار در جریان کار فوری رو نگه نمی‌داریم، نگه می‌داریم؟»

مارکوس به سمت گروه برگشت: «خُب، می‌تونید این کار رو انجام بدید ولی بیش‌تر تیم‌ها این کار رو نمی‌کنن چون به ضرره کسب‌وکار‌شونه. نتیجه‌ای که پایان روز بدست میاد منجر به عاملی موثر برای پیروی تمام و کمال از فرآیندتون می‌شه. الان با یه کار فوری چی‌کار می‌کنید؟ اگه در حالی‌که از کار روی ویژگی‌های جدیدخوشحال هستین، یهویی هشداری دریافت کنین، که سرورِ محصول از کار افتاده، چی‌کار می‌کنید؟»

اریک آخرین قطعه از آهنگی از ایرن میدن (Iron- Maiden) را خواند: «همه‌چیز رو ول می‌کنم و «به سوی تپه‌ها می‌دوم!». همه خندیدند چون هیچ‌کس ندیده بود اریک بدود.

دافنه گفت: «بی‌شوخی … کاری که دارم انجام می‌دم رو ول می‌کنم و اون رو بررسی ‌می‌کنم. آهان، فهمیدم. باید اون رو روی تابلو تصویرسازی کنیم. از جایی که هستیم شروع کنیم، تصویرسازی کنیم، و اون رو شفاف کنیم و الی آخر. درسته؟»

«درسته!» مارکوس این را گفت و با دست راستش یک تپانچه دولول الکی را به دافنه داد.

یوآخیم چشمانش را برگرداند و به سرعت حرکت کرد: «این سناریو، متداوله. یه راه‌حل رایج، درست کردن یه مسیرِ مخصوص روی تابلو برای کار ضروریه، که اغلب به‌عنوان یه «مسیرِ سرعت» (Expedite Lane) به اون اشاره می‌شه.»

مارکوس تپانچه خیالی خود را در کیف چرمی قرار داد و در حالی‌که یوآخیم در حال توضیح دادن بود یک ردیف جدید بالای تابلو اضافه کرد.

«دافنه، قواعدی که به‌طور غیرمستقیم به اون اشاره کردی، فکر خوبیه که کارهای دیگرِتون رو ول ‌کنید و کمک ‌کنید که مشکل حل بشه؛ ولی اغلب معلوم نیست و هرکسی اون‌ رو درک نمی‌کنه یا باهاش موافق نیست. می‌تونه مشخص نباشه کی باید کاری بکنه و برای حلِ مشکل اقدام ‌کنه یا اگه قراره که همه کمک کنن. قلمِ جدید باید در مقابل محدودیتِ سقف کار در جریان شمرده بشه یا نه؟ و الی آخر. قواعد نامشخصه زیادی وجود داره.»

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

بخش قبلی

Jack: Are you part of the plan?
Carina: I’m not looking for any trouble!
Jack: What a horrible way to live.

Quote:
The problem is not the problem. The problem is your attitude about the problem. Do you understand?
Jack Sparrow

در این بخش به یکی دیگر از ارزش‌هایی می‌پردازیم که در کانبان بر آن بسیار تأکید می‌شود: همکاری (Collaboration)

دلیل این تأکید، ارزش افزوده‌ای است که از همکاری افراد با هم حاصل می‌شود و در تئوری‌های مدیریت با عنوان «سینِرژی» یا «هم‌افزایی» از آن یاد می‌شود. مفهوم هم‌افزایی حاصل از همکاری را به زبان ساده به این صورت نمایش می‌دهند:

به بیان دیگر، در همکاری افراد با هم ارتباطاتی شکل می‌گیرد که در آنها کل، از جمع تک تک اجزا بزرگ‌تر است و بازدهی حاصل از این همکاری از جمع بازدهی تک تک اجزای سیستم بیش‌تر خواهد بود. کانبان تلاش می‌کند بخشی از این انرژی هم‌افزا را در راستای بهبود سیستم و فرایندهای جاری آن به کار گیرد.

به همین جهت، ششمین تجربه‌ی اصلی کانبان به این شرح است: با همکاریِ هم پیشرفت کنید، با بهره‌گیری از تجربیات، رشد کنید (Improve Collaboratively, Evolve Experimentally)

با همکاریِ هم پیشرفت کنید

در کانبان از سازمان‌ها انتظار می‌رود فرایند تولید محصولات و خدمات خود را بر بستر ایجاد همکاری میان اعضای سازمان شکل دهند و با هدایت انرژی خلاقانه‌ی اعضا در قالب حلقه‌های بازخورد و تیم‌های خودسازمان‌ده، فرصت‌هایی جهت رشد و پیشرفت برای اعضا و همین‌طور سازمان فراهم کنند.

همه‌ی ما از فرایندهایی که به صورت انفرادی انجام شده‌اند، تجربیات ناکامی در ذهن داریم. برای نمونه فرایند «بازنگری کد» که در آن لازم بود توسعه‌دهنده پس از اتمام کار، چند روز دست از کار بکشد تا کد وی بازنگری شود. گاهی این زمان بسیار طولانی می‌شد و پس از اعلام نتیجه‌ی بازنگری، مشخص می‌شد دوباره‌کاری‌هایی لازم است که هزینه‌ی مالی و زمانی بسیاری تحمیل می‌کرد و تأخیرهای بیش‌تری را برای تیم رقم می‌زد. به همین جهت معمولاً در تیم‌ها، بازنگری کد به عنوان فعالیتی مشکل‌ساز قلمداد می‌شد که اجرای آن پس از مدتی متوقف می‌شد. اما آیا مشکل اصلی در بازنگری کد بود؟ مسلماً خیر! پس دلیل این مشکلات چه بود؟ «ناموفق بودن توسعه‌دهنده و بازنگر در همکاری»

به همین جهت است که جامعه‌ی چابک سعی دارد با فراهم کردن بسترهای مناسب در قالب جلسات روزانه، حلقه‌های بازخورد، جلسات بازنگری و بازاندیشی، فرصت ایجاد تغییر و حضور در یک همکاری اثربخش را برای اعضای سازمان فراهم کند تا رشد و بهبود هم‌روندِ اعضا، فرایندها و سازمان به تدریج حاصل شود.

با بهره‌گیری از تجربیات، رشد کنید

فصل مشترک تمامی چارچوب‌های متدولوژی، بهره‌گیری از حلقه‌های بهبود است. کانبان نیز از این اصل مستثنی نیست و قدیمی‌ترین حلقه‌ی بهبود متعارف را که به «حلقه‌ی دِمینگ» یا «حلقه‌ی شوارت» معروف است، به کار می‌برد.

فرایند اجرای حلقه‌ی دمینگ به شرح زیر است:

1. ابتدا تجربه‌ای را (بر مبنای یک فرضیه) برنامه‌ریزی می‌کنید (Plan)
2. سپس آن را اجرا می‌کنید (Do)
3. نتایج یا خروجی‌های این تجربه را کنترل و بررسی می‌کنید (Check)
4. و در پایان براساس نتایج اقدام می‌کنید: فرضیه‌ی ابتدایی زیربنای تجربه را عوض می‌کنید یا سیستم را تغییر می‌دهید (Act).

همان‌طور که می‌بینید، بخش اول این تجربه در قالب «با همکاریِ هم پیشرفت کنید»، فرصت ایجاد تغییر را فراهم می‌کند و بخش دوم تجربه، به صورت «با بهره‌گیری از تجربیات، رشد کنید»، چگونگی اجرای تغییر را بیان می‌کند.

گزیده:
تیم‌های چابک به جای آن که با تعیین دقیق آنچه انجام خواهد شد، زمانِ خود را تلف کنند، بر همکاری روی محصول واقعی تمرکز می‌کنند.

رِیچل بِرگر

بخش قبلی

بخش بعدی

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

هیچ وقت فکر نمی‌کردم یک “قوی سیاه” تا این اندازه مرا به دردسر بیندازد!

عطار » مختارنامه » باب نهم: در مقام حیرت و سرگشتگی
مرجع: گنجور

گزیده:
ندارد