نگاه فوتبالی

  • یوسف مهرداد بی‌بالان

کی روش بعد از حضور در مسکو برای قرعه کشی جام جهانی در گفت و گو با شبکه Antena 1 صحبت های جدیدی درباره آینده کاری خود مطرح کرد…

جمع بندی این صحبت های کی روش و البته انتقاداتی که او در پایان این گفت و گو انجام داده، نشان می دهد جام جهانی پایان کار سرمربی موفق تیم ملی بعد از نزدیک به 7 سال خواهد بود. کی روش در پایان و با انتقاد از شرایط فوتبال ایران عنوان کرد: در این کشور شور و اشتیاق وجود دارد و بازیکنان خوبی حضور دارند اما اختیار وجود ندارد و مسئولان فوتبال این کشور یک برنامه مشخص ندارند. کار کردن در این شرایط سخت می شود و نمی توان پیشرفت کرد. ایران، بازیکنان و مردمانش شایسته بیش از این ها هستند.

مرجع: سایت ورزش سه

گزیده:
آریگوساکی: نمیدانستم ﺑﺮﺍﯼ ﺍﯾﻨﮑﻪ ﺳﻮﺍﺭﮐﺎﺭ ﺷﻮﯼ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ ﻗﺒﻼ ﺍﺳﺐ ﺑﻮﺩﻩ ﺑﺎﺷﯽ .
(ﺩﺭ ﺟﻮﺍﺏ ﻣﻨﺘﻘﺪﯾﻨﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻔﺘﻨﺪ ﭼﻮﻥ ﺳﺎﮐﯽ ﺑﺎﺯﯾﮑﻦ ﻧﺒﻮﺩﻩ ﻧﻤﯽﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﺮﺑﯽ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺎﺷﺪ .)؛
به نقل از اینجا

یادداشت:
آریگو ساکیسرمربی اسبق تیم ملی ایتالیا و باشگاه میلاناست. وی در دوران فوتبالش به عنوان یک فوتبالیست، سابقه درخشانی نداشت و در تیم‌های کوچکی بازی می‌کرد. اما دوران مربیگری‌اش بسیار درخشان و موفقیت‌آمیز بود. [ویکی‌پدیا]

مردم دوست دارند بشنوند که برای موفقیت دیگر به مدرک دانشگاهی نیاز ندارید

  • یوسف مهرداد بی‌بالان

ناگفته‌هایی از بیل‌گیتس و زاکربرگ
مترجم: امیرعلی رمدانی؛ به نقل از روزنامه‌ی دنیای اقتصاد

چه عاملی موجب شده که تدریس یک استاد واحد به دو دانشجوی انصرافی دانشگاه هاروارد، آنها را تبدیل به اولین و چهارمین فرد ثروتمند دنیا کند؟ آن هم با فاصله ۲۶ سال از یکدیگر! آقای «هری لوییس» استاد کامپیوتر و ریاضی دانشگاه هاروارد، در سال ۱۹۷۶ استاد بیل گیتس و در سال ۲۰۰۲ استاد مارک زاکربرگ بود و این استاد و شاگردی، پیش از ترک تحصیل بیل گیتس به‌منظور تاسیس مایکروسافت و قبل از تاسیس فیس‌بوک از سوی زاکربرگ بود. لوییس به‌خاطر می‌آورد که گیتس تمام شب را روی راه‌حل جدید مسائل مطرح شده در کلاس کار می‌کرد و سوال زاکربرگ را به‌خاطر می‌آورد که از او پرسیده بود: آیا می‌تواند از نام او در یک شبکه اجتماعی جدیدالتاسیس استفاده کند؟ این دو شاگرد رابطه بسیار صمیمی و نزدیکی با استاد خود داشتند.


ناگفته‌هایی از بیل‌گیتس و زاکربرگ
هری لوییس دکترای خود را در رشته ریاضی کاربردی از دانشگاه هاروارد اخذ کرده بود و در سال ۱۹۷۴ عضو هیات علمی شد. دو سال بعد زمانی که فقط ۲۸ سال داشت، لوییس یک مساله قدیمی به نام «مساله پنکیک» را در کلاس ریاضی کاربردی معرفی کرد. لوییس از دانشجویان می‌خواست پنکیک‌‌ها را که اندازه‌های مختلف داشتند، با حداقل حرکت از اندازه بزرگ به کوچک مرتب کنند. کلاس تمام شد و هیچ‌کس جواب را نمی‌دانست. پس از گذشت چند روز، گیتس که تمام شب را روی جواب مساله کار کرده بود با یک راه‌حل به دفتر لوییس آمد و پاسخی که ارائه کرد، متفاوت از جواب لوییس بود. با اینکه راه‌حل او ابتکاری نبود اما از راه‌حل دانشجویان دیگران مناسب‌تر به نظر می‌رسید. هنگامی که لوییس انگیزه و پشتکار گیتس را ملاحظه کرد، او را به استاد ریاضی دیگر دانشگاه هاروارد به نام «کریستوس پاپادیمیتریو» معرفی کرد. دو سال بعد گیتس و پاپادیمیتریو که استاد دانشگاه «برکلی» نیز بود با همکاری یکدیگر در ژورنال ریاضیات گسسته گزارشی در مورد مساله پنکیک منتشر کردند.

لوییس در مورد گیتس می‌گوید: او دانشجوی با اراده‌ای بود وبار‌ها به او پیشنهاد شد استادریاضی شود، اما او به‌دنبال پازل‌ها و چالش‌ها می‌رفت و درصدد بود به دیگران ثابت کند که قادر به انجام کارهایی است که دیگران نمی‌توانند. پشتکار و اراده گیتس او را به مسیر متفاوتی برد، البته مسیری که او انتخاب کرد از علاقه وی به ریاضی و کامپیوتر نشات می‌گرفت، اما موفقیت‌های او و شرکت مایکروسافت به قدری چشمگیر بود که، نام گیتس را به مدت ۲۴ سال در صدر لیست Forbes ۴۰۰ به‌عنوان ثروتمندترین فرد آمریکا قرار داد. لوییس در خاطراتش می‌گوید: آن سال‌ها یکی از استادان می‌گفت «گیتس با کار روی مایکروکامپیوترها وقت خود را تلف می‌کند، زیرا مسائل حل نشده بسیاری برای کامپیوترهای بزرگ وجود دارد و تلاش او بی‌فایده است.» اما من همیشه نظر دیگری نسبت به او داشتم: « او با یک ذهن جوان که کمتر به فناوری‌های موجود متعهد است، باید مدت زیادی بگذارد و زمان خود را روی مسائل جدید صرف کند. البته باید به این نکته توجه داشت که برای این کار به‌عنوان یک دانشجو باید بی قید و مطمئن باشید و نظر دیگران را نادیده بگیرید». این استاد ۷۰ ساله همچنین به‌خاطر می‌آورد: روزی گیتس ساعت روی دیوار کلاس را طوری تنظیم کرده بود که کلاس زودتر تمام شود، گیتس برنامه‌های کدنویسی کامپیوتری زیادی می‌نوشت و تقریبا با بیشتر برنامه‌های ساده کد نویسی آشنایی داشت.

لوییس در این دیدار در مورد عملکرد زاکربرگ در کلاس اظهار نظر نکرد، اما فعالیت‌های زاکربرگ قبل از تاسیس فیس‌بوک را به‌خاطر می‌آورد. در سال ۲۰۰۴ زاکربرگ ۲۰ ساله ایمیلی به لوییس ارسال کرد و نوشت آیا اجازه دارد از نام او در وب‌سایتی که خلق کرده استفاده کند و آن‌را‌ «شش درجه هری لوییس» نام‌گذاری کند؟ وب‌سایت «شش درجه هری لوییس» به‌عنوان محرک فیس‌بوک شناخته می‌شود. لوییس در یک نوشته در سال ۲۰۱۲ اظهار کرد مارک زاکربرگ که دانشجوی کلاس تئوری کامپیوتر من بود این شبکه را با استفاده از آرشیوهای روزنامه کریمسون هاروارد و پیوند دادن نام‌هایی که در همان روزنامه بودند ایجاد کرد. چند ماه بعد از ساخت شش درجه، زاکربرگ یک شبکه ساخت و با هدف ارتباط میان دانشجویان نام آن را فیس‌بوک نهاد. او در همان سال از هاروارد ترک تحصیل کرد و به سیلیکون رفت تا فیس‌بوک را بسازد، که ماهانه ۲ میلیارد کاربر فعال در دنیا دارد و زاکربرگ را به چهارمین فرد ثروتمند در لیست Forbes ۴۰۰۱ تبدیل کرده است. لوییس به‌عنوان استاد این دو نابغه که در آنها سال‌ها از نزدیک شاهد فعالیت‌های آنها بود، موفقیت مایکروسافت و فیس‌بوک را تصادفی تلقی نمی‌کند، گیتس و زاکربرگ متوجه اهمیت موضوعی شدند که در آن زمان دانشکده توجهی به آن نمی‌کرد. دپارتمان‌های روانشناسی و جامعه‌شناسی هاروارد در اوایل دهه ۲۰۰۰ در تلاش بودند شبکه‌های اجتماعی را ایجاد کنند اما روش‌ها و رویکرد آنها به این موضوع منسوخ شده بود.

زاکربرگ به‌عنوان یک کارآفرین الهام بخش درصدد بود فصل مشترک نیاز آن روز جوانان و تکنولوژی را ببیند. او و بسیاری از دانشجویان در آن سال‌ها دائما بین دو ساختمان کامپیوتر و روانشناسی در رفت‌وآمد بودند و روی موضوع شبکه‌های اجتماعی کار می‌کردند. اما زاکربرگ کسی بود که توانست با پشتکارش در این زمینه موفق شود. در ماه مه امسال، زاکربرگ به هاروارد آمد تا مدرک افتخاری بگیرد و برای فارغ التحصیلان سخنرانی کند. زاکربرگ در سخنرانی خود گفت: «اولین پایه‌های ذهنیت من در هاروارد کلاس علم کامپیوتر ۱۲۱ با استاد هری لوییس بود. من برای سر وقت رسیدن به این کلاس همیشه عجله داشتم و حتی یک بار تی‌شرت خود را برعکس پوشیده و متوجه نشده بودم!»

اما لوییس در مورد دو دانشجوی سابق معروف خود که ترک تحصیل کردند و به سوپراستار کارآفرینان تبدیل شدند چه فکری می‌کند؟ لوییس می‌گوید: «مردم دوست دارند بشنوند که برای موفقیت دیگر به مدرک دانشگاهی نیاز ندارید». اما او با این نظر مردم مخالف است. با اینکه گیتس و زاکربرگ از دانشگاه ترک تحصیل کردند اما این افراد حاصل بهترین آموزش متوسطه بودند. هردو نفر آنها قبل از ورود به هاروارد، بسیار تحصیلکرده بودند. گیتس در مدرسه لیکساید در سیاتل، و زاکربرگ در مدرسه شبانه روزی فیلیپ اکستر تحصیل می‌کردند و دوره ‌هایی را هم در دانشکده هاروارد گذرانده بودند. لوییس به‌عنوان استاد هاروارد هنوز به پرورش استعداد‌های جوان می‌پردازد. او در اوایل امسال اعلام کرد که در جولای ۲۰۲۰ بازنشسته خواهد شد و تا آن زمان روی لیستی از کد بیسیک‌ها که دانشجویش بیل گیتس و همکلاسی او پل‌آلن نوشته‌اند کار خواهد کرد؛ چارچوبی که درس تاریخ تکنولوژی و شاید تاریخ بشر را تغییر داد.

گزیده:

“Empty time is not a vacuum to be filled. It is the thing that enables the other things on your mind to be creatively rearranged, like the empty square in the 4 x 4 puzzle that makes it possible to move the other fifteen pieces around.”
Harry R. Lewis

پ.ن: این نوشته مرا یاد استاد نازنین، آقای دکتر رامان رامسین انداخت. برایشان بهترین‌ها را آرزومندم.

Attention is a powerful thing. It shapes your reality.

  • یوسف مهرداد بی‌بالان

 

Do you think it’s possible to control someone’s attention? Even more than that, what about predicting human behavior?

I think those are interesting ideas. For me, that would be the perfect superpower,actually kind of an evil way of approaching it. But for myself, in the past, I’ve spent the last 20 yearsstudying human behavior from a rather unorthodox way: picking pockets.

When we think of misdirection, we think of something as looking off to the side, when actually the things right in front of us are often the hardest to see, the things that you look at every day that you’re blinded to.

Attention is a powerful thing. Like I said, it shapes your reality. So, I guess I’d like to pose that question to you. If you could control somebody’s attention, what would you do with it?

مفاهیم زیربنایی کانبان (8)- جریان کار را مدیریت کنید

  • مریم معصومی‌راد

سومین تجربه‌ی اصلی کانبان بر مدیریت صحیح جریان کار، تمرکز دارد.به همین جهت سعی می‌شود تا با ارائه‌ی راهکارهایی میزان روان بودن (Smoothness) جریان کار توسط تیم سنجیده شود و در صورت لزوم، راهکارهایی نیز برای تسهیل جریان یافتن کارها ارائه می‌شود.

روان بودن جریان کار یک دغدغه‌ی ذهنی است! حتی در برنامه‌ی آموزشی مدیران شرکت تویوتا نیز این موضوع لحاظ شده است و آنها در طول فرایند آموزش، ساعت‌ها وقت صرف مشاهده‌ی خطوط تولید می‌کنند تا کوچک‌ترین انحراف از حد ایده‌آلِ روان بودن را بیابند. بنابراین، هیچ فرایند تولیدی آن قدر روان نیست که دیگر هیچ جایی برای بهبود بیش‌تر نداشته باشد.

اگرچه خطوط تولید را نمی‌توان مشابه کار دانشی و خلاق توسعه‌ی نرم‌افزار دانست، اما وجه اشتراکی میان آنها وجود دارد: این که از توقف و اختلال در هر دو کار ناراحت می‌شویم و به جستجوی علت اختلال می‌پردازیم. وقتی به این سوال رسیدید که «مشکل فرایند ما چیست که اجازه می‌دهد این قدر راحت چنین اتفاقی بیفتد؟»، یک گام مهم به جلو برداشته‌اید.

اما از کجا بفهمیم جریان کار در تیم ما روان است؟

  • در خلال جلسات ایستاده متوجه می‌شوید که تعداد اقلامی که در حال انجام‌اند و کار آنها خوب پیش می‌رود، مناسب است.
  • مانعی برای تعداد زیادی از اقلام که موجب توقف آنها شده باشد، وجود ندارد.
  • فکر می‌کنید (و البته می‌بینید) که کارها به صورت سریع‌تر و قابل پیش‌بینی‌تری انجام می‌شوند.

در جریان کار نیز از همان تکنیک حرکت رو به عقب که در قسمت قبل در مورد تمرکز بر مشتری به کار بردیم، استفاده می‌کنیم. به این معنا که به جای آن که در سمت چپ تخته‌ی کانبان بایستیم و کارها را به سمت راست پیش ببریم، در سمت راست تخته می‌ایستیم و بررسی می‌کنیم که چه چیزی مانع از حرکت روان کار به سمت تکمیل شدن است. در مورد هر ستون از خود بپرسید:

  • اقلام کاری چگونه این مرحله از فرایند را پشت سر می‌گذارند؟ با چه معیاری می‌فهمیم آماده شده‌اند؟ این معیارها چگونه توصیف می‌شوند؟ چگونه این آماده شدن سیگنال داده می‌شود؟
  • معمولاً در این مرحله، اقلام کاری چه قدر زمان می‌برند؟ چه میزان از این زمان (در صورت وجود) صرف کار اجرایی و چه میزان از آن صرف انتظار می‌شود؟
  • مهم‌ترین منابعی که باعث پیش‌بینی ناپذیری می‌شوند کدامند- آیا در حال اقدام هستند یا در حال انتظار؟ آیا اقلام کاری بیش‌تر منتظر دسترسی‌های داخلی می‌مانند یا رفع وابستگی‌های بیرونی؟
  • چه قدر از ظرفیت این گام صرف دوباره‌کاری می‌شود؟ یا چه تعداد از شکست‌ها به این دلیل رخ می‌دهد که کار قبلی نیازهای مشتری را به قدر کفایت برآورده نکرده است؟
  • اقلام کاری چگونه تا این مرحله رسیده‌اند؟ چه طور می‌فهمیم برای کار کردن آماده هستند؟

توجه داشته باشید که پیش نیاز سوال‌های بالا، مفروضات زیر است که لازم است قبل از بررسی جریان روانِ کار، تحقق یابند:

  1. فرایند اهداف مشخصی دارد که در راستای نیازهای درست تعیین شده است.
  2. محدوده‌ی جریان کار، به درستی تعیین شده است.
  3. جریان کار به درستی سازماندهی شده است.

گزیده:
چه خوشتان بیاید و چه بدتان بیاید، بخش بزرگی از فرایند توسعه‌ی نرم‌افزار، یک جریان کاری طبیعی دارد که لازم است به شایستگی مدیریت شود. کورِی لاداس

بخش قبلی

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

مفاهیم زیربنایی کانبان (7)- بر مشتری و نیازهایش تمرکز کنید

  • مریم معصومی‌راد

در این بخش به یکی دیگر از تجربیات کلیدی کانبان می‌پردازیم که به مدیریت جریان کار و ارائه‌ی نتایج اقتصادی خوب با تمرکز بر مشتریان و نیازهای آنها تأکید دارد.

تمرکز بر مشتری و نیازهایش را می‌توان در قالب یک جمله‌ی خلاصه چنین بیان کرد:

بدانید چه چیزی را به چه کسی و به چه دلیلی تحویل می‌دهید

به طور کلی اغلب متدهای چابک تأکید خاصی بر نظر مشتری دارند. به عنوان مثال، در اسکرام توسعه‌دهندگان تا زمانی که مشتری ارزشمند بودن اقلام تولیدشده را تأیید نکند، در قبال آن مسئولند و کار آنها انجام‌شده محسوب نمی‌شود.

دلیل این تأکید، مسئله‌ای است که در گذشته در اغلب فرایندهای توسعه‌ی نرم‌افزار بسیار شایع بود و از آن با عنوان سوء رفتار مشتری (Bad customer behavior) یاد می‌شد. به بیان دیگر، پس از تحویل محصول تولیدشده در جریان یک فرایند آبشاری طولانی، مشتری نظرش را تغییر می‌داد و مشخص می‌شد بسیاری از ویژگی‌های تولیدشده موردنیاز مشتری نیست و بسیاری از ویژگی‌های موردنیاز مشتری نیز در محصول تولیدشده موجود نیست. به همین جهت متدهای چابک سعی دارند با طراحی حلقه‌های بازخورد در فواصل زمانی کوتاه، همکاری مشتری را در فرایند طراحی و توسعه‌ی نرم‌افزار جلب کنند تا ارتباطات با مشتری اثربخشی بیشتری داشته باشند و از اتلاف منابع نیز پیشگیری شود.

ابزاری که تمرکز بر مشتری و نیازهای وی را تسریع و تسهیل می‌کند، تخته‌ی کانبان است:

از سمت چپ تخته شروع کنید و ستون به ستون این سوال‌ها را از خود بپرسید:

  • نیازهای چه گروهی در این مرحله از فرایند بررسی می‌شود؟ نیازهای چه گروهی بررسی نمی‌شود و این کار چه ریسک‌هایی ایجاد می‌کند؟
  • در این مرحله چه مواردی یاد می‌گیریم که قبل‌تر نمی‌دانستیم (یا نمی‌توانستیم)؟ فعالیت‌های این مرحله چگونه به ما کمک می‌کنند تا به نیازهایمان برسیم؟
  • لازم است چه موارد دیگری را یاد بگیریم ؟

به این ترتیب، تخته‌ی کانبان را به منظور یادآوری «مواردی که نمی‌دانید» به کار می‌برید که در فرایند کشف دانش در کارهای دانشی خلاق نظیر توسعه‌ی نرم‌افزار بسیار کاربرد دارد.

بنابراین کانبان سعی دارد تا با تمرکز بر مشتری، توجه اعضای تیم را به موارد زیر جلب کند:

  • فکر می‌کنیم با این ایده نیازهای چه کسانی تأمین می‌شود؟
  • آیا نیازها را با سرعت کافی تأمین می‌کنیم؟
  • داده‌ها حاکی از چیست؟ افراد به ما چه می‌گویند؟
  • چه چیزی ممکن است پشت آن نیازها پنهان شده باشد؟
  • چه نیازهایی ممکن است تحقق نیافته باقی بمانند؟
  • چگونه می‌توانیم این موضوع را بیازماییم؟

بنابراین لازم است تیم توسعه با دور کردن ذهن از انجام درخواست‌ها، تحویل سفارش‌ها، تحقق نیازمندی‌ها، به جهت‌دهی مجدد فرایند در راستای کشف و تحقق نیازها بپردازد. این تفکر، حرکت از یک چشم‌انداز داخلی (آنچه فکر می‌کنیم می‌دانیم) به یک چشم‌انداز خارجی (آنچه هنوز کشف نشده) است؛ حرکتی از گذشته (آنچه به ما گفته شده بود) به آینده (وقتی نیازهای مشتری تحقق خواهد یافت). همان موضوعی که منشور مشتری شرکت تویوتا بر آن تأکید بسیار دارد:

پیش‌بینی پیشاپیش نیازهای متغیر مردم و جامعه

گزیده:
بدون دانستن آنکه چه کاری را و به چه دلیلی انجام می‌دهیم، نمی‌توانیم تصمیم‌های آگاهانه بگیریم یا محصولات ارزشمندی تولید کنیم. فقدان آگاهی نسبت به معنای واقعی کار، موجب اتلاف است.
جیم بِنسون

بخش قبلی

بخش بعدی

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

یادگیری کانبان (20)

  • یاسر کازرونی

مترجم‌ها: یاسر کازرونی، مریم معصومی‌راد

قلم‌های ضروری

یوآخیم به عقب رفت و دست به سینه شد: «خب… این می‌تونه تابلو شما باشه. شما چی فکر می‌کنید؟ همه‌چیز رو تابلو هست؟ این تابلو، می‌گه که شما چه جوری کار می‌کنید؟»

مارکوس با دقت چالش های روی فلیپ چارت را مرور کرد و گفت: «با اینکه ممکنه هنوز همه چالش‌های این فهرست حل نشده باشه، ولی با من موافقید که الان برای مقابله با بیشتر اون‌ها ابزارهایی دارید؟»

  • ما معمولاً کارها را دیر انجام می‌دهیم
  • بیشتر اوقات برآوردها غلط هستند ·
  • تیم در باتلاقی از کارها گیر کرده است ·
  • اولویت­ها مشخص نیستند ·
  • از هرجایی کار به تیم سپرده می‌­شود
  • معلوم نیست که کی چه کار می‌کند ·

برای یک لحظه همه جا ساکت شد. آدام صدایش را صاف کرد، آهی کشید و گفت: «دوباره همه ‌چی خوب به نظر می‌رسه، ولی هنوز باید ساده‌تر بشه.»

او ادامه داد: «خودت می‌دونی که همه ‌چی ویژگی‌های جدید و حرکتِ رو به جلوی کار نیست. وقت‌هایی که کارها با خطا توی محصول نهایی می‌رن؛ اصلاً مهم نیست که اون لحظه داری چی کار می‌کنی یا چند تا کارِ در جریان داری؛ باید اول مشکل رو حل کنی! و بعدش به کارهات برسی!»

دافنه وسط حرف او پرید: «درسته. مسلمه که برای نقض نکردن محدودیتِ کار در جریان کار فوری رو نگه نمی‌داریم، نگه می‌داریم؟»

مارکوس به سمت گروه برگشت: «خُب، می‌تونید این کار رو انجام بدید ولی بیش‌تر تیم‌ها این کار رو نمی‌کنن چون به ضرره کسب‌وکار‌شونه. نتیجه‌ای که پایان روز بدست میاد منجر به عاملی موثر برای پیروی تمام و کمال از فرآیندتون می‌شه. الان با یه کار فوری چی‌کار می‌کنید؟ اگه در حالی‌که از کار روی ویژگی‌های جدیدخوشحال هستین، یهویی هشداری دریافت کنین، که سرورِ محصول از کار افتاده، چی‌کار می‌کنید؟»

اریک آخرین قطعه از آهنگی از ایرن میدن (Iron- Maiden) را خواند: «همه‌چیز رو ول می‌کنم و «به سوی تپه‌ها می‌دوم!». همه خندیدند چون هیچ‌کس ندیده بود اریک بدود.

دافنه گفت: «بی‌شوخی … کاری که دارم انجام می‌دم رو ول می‌کنم و اون رو بررسی ‌می‌کنم. آهان، فهمیدم. باید اون رو روی تابلو تصویرسازی کنیم. از جایی که هستیم شروع کنیم، تصویرسازی کنیم، و اون رو شفاف کنیم و الی آخر. درسته؟»

«درسته!» مارکوس این را گفت و با دست راستش یک تپانچه دولول الکی را به دافنه داد.

یوآخیم چشمانش را برگرداند و به سرعت حرکت کرد: «این سناریو، متداوله. یه راه‌حل رایج، درست کردن یه مسیرِ مخصوص روی تابلو برای کار ضروریه، که اغلب به‌عنوان یه «مسیرِ سرعت» (Expedite Lane) به اون اشاره می‌شه.»

مارکوس تپانچه خیالی خود را در کیف چرمی قرار داد و در حالی‌که یوآخیم در حال توضیح دادن بود یک ردیف جدید بالای تابلو اضافه کرد.

«دافنه، قواعدی که به‌طور غیرمستقیم به اون اشاره کردی، فکر خوبیه که کارهای دیگرِتون رو ول ‌کنید و کمک ‌کنید که مشکل حل بشه؛ ولی اغلب معلوم نیست و هرکسی اون‌ رو درک نمی‌کنه یا باهاش موافق نیست. می‌تونه مشخص نباشه کی باید کاری بکنه و برای حلِ مشکل اقدام ‌کنه یا اگه قراره که همه کمک کنن. قلمِ جدید باید در مقابل محدودیتِ سقف کار در جریان شمرده بشه یا نه؟ و الی آخر. قواعد نامشخصه زیادی وجود داره.»

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

بخش قبلی

جک اسپارو – دنبال دردسر

  • یوسف مهرداد بی‌بالان

Jack: Are you part of the plan?
Carina: I’m not looking for any trouble!
Jack: What a horrible way to live.

Quote:
The problem is not the problem. The problem is your attitude about the problem. Do you understand?
Jack Sparrow

برای خروج از جستجو کلید ESC را بفشارید