This generation, this world, was graced with the brilliance of Steve Jobs, a man of integrity who irreversibly changed the nature of computing for the good. His passion for simplicity, elegance, and beauty – even in the invisible – was and is an inspiration for all software developers.

Quote:
Almost everything – all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure – these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important. Remembering that you are going to die is the best way I know to avoid the trap of thinking you have something to lose. You are already naked. There is no reason not to follow your heart.
Steve Jobs

Reference: Grady Booch Blog

Obama:
There may be no greater tribute to Steve’s success than the fact that much of the world learned of his passing on a device he invented

چند وقت پیش در شماره 109 ماهنامه «گزیده مدیریت» مقاله‌ای از آقای پراهالاد و ترجمه آقای دکتر قدمی با عنوان «چرا پذیرفتن بدیهیات چنین دشوار است؟» را مطالعه کردم:
«هر چه شرکت‌ها مؤفق‌تر می‌شوند، تشخیص زمان تغییر برایشان دشوارتر می‌شود. همه می‌دانیم بسیاری از صنایع از جمله صنعت سرگرمی، تعلیم و تربیت، انتشارات و خدمات مالی به سوی فردایی بسیار متفاوت‌تر حرکت می‌کنند، اما رهبران امروز بازار، آخرین نفراتی خواهند بود که خود را متحول می‌سازند، حتا اگر بفهمند برای بقا باید چنین کنند. چرا شرکت‌ها رویارویی با بدیهیات را چنین دشوار می‌یابند؟
یک دلیل می‌تواند این باشد که شرکت‌ها و بنگاه‌های مؤفق در گذر زمان ایدئولوژی‌های کسب‌وکاری مشخص (مانند راه تویوتا و راه زیراکس) ایجاد می‌کنند… این عوامل مؤفقیت اغلب به جزم‌اندیشی‌ها تبدیل می‌شوند و هیچ کس آن‌ها را به چالش نمی‌کشد.
مدیران عامل سازمان‌ها می‌توانند با پرسش سوالات زیر از مدیران ارشد سازمان، گاوهای مقدس را تشخیص دهند:
…..
مبنای تجربیات تیم مدیران ارشد سازمان چیست؟ آیا در رأس سازمان تنوع وجود دارد؟
به چه مهارتهایی درسازمان ارج می‌نهیم؟ چه شکاف‌ها و اختلافات مهارتی در حال شکل‌گرفتن است؟….

مدیران هم‌چنین باید توجه سازمان را بر «منحنی فراموشی» متمرکز کنند. آنها باید رفتارها، اقدامات و باورهایی را شناسایی کنند که به طور روزافزونی ناکارآمد و ضدبهره‌وری می‌شوند و راه‌هایی برای کنار گذاشتن آنها بیابند. در عمل جریان تحول سازمان، گاهی منحنی فراموشی از منحنی یادگیری مهم‌تر است.»

بر این باورم که چنین «گاوهای مقدسی» در شرکت‌ها و تیم‌های تولید نرم‌افزار وجود دارد و هر چه عمر و مؤفقیت‌های شرکتی افزایش یابد، تعداد و قدرت آنها نیز بیشتر می‌شود. گاوهای مقدسی که کسی را یارای به چالش کشیدن و نقد آنها نیست.
چند وقتی است که دنبال «گاوهای مقدس» شخصی‌ام هستم. آنانی که منحنی فراموشی باید برای آنها طی شود.

آیا می‌توانید نمونه‌هایی از گاوهای مقدس را برشمرید؟
آیا گاوهای مقدس خودتان را می‌شناسید؟

گزیده:
یک: باید اذهان ما براى برخورد با مسائل آینده آماده شود تا این که از تجربه گذشته انباشته شود.
جان دیوئی

دو: همیشه بهترین راه را برای پیمودن می‌بینیم اما فقط راهی را می‌پیماییم که به آن عادت کرده‌ایم.
پائولو کوئلیو

یک سیستم سپرده­‌های بانکی را در نظر بگیرید. ویژگی زیر فوق­‌العاده جذاب خواهد بود:
«هر گونه واریز یا برداشت از حساب با پیامک به صاحب حساب اطلاع داده شود.»

از آن جا که محاسبه و واریز سود عملیاتی است که منابع سیستم را به شدت مصرف می­‌کند، در صورت انجام آن در زمان استفاده از سیستم توسط کاربران (کاربران شعبه، مشتریان عابربانک، کارمندان ستاد بانک، …)، سیستم کند و باعث نارضایتی استفاده­‌کنندگان خواهد شد. از این رو پیشنهاد می­‌شود که:
«محاسبه و واریز سود در ساعت کم­‌کار سیستم –نیمه شب- انجام شود.»

حال این دو مورد را در سیستم سپرده بانکی با هم ترکیب کنید. نتیجه آن چه خواهد شد:
نیمه شب خواب هستی، تازه هم به خواب رفته­‌ای، صبح هم قرار است در جلسه مهمی شرکت کنی، صدای تلفن همراه از خواب بیدارت می­‌کند که پیامکی دریافت شد. سراسیمه از خواب بیدار می­‌شوی که چه خبر مهمی شده که فرستنده این ساعت از شب پیامک ارسال کرده است. تلفن همراه را نگاه می­‌کنی: «واریز مبلغ هزارتومان سود علی­‌الحساب به حساب … در بانک …. ». تلفن را خاموش می­‌کنی.

با خود فکر می­‌کنی آیا همکاری که این نرم­‌افزار را نوشته به این موضوع هم فکر کرده که ممکن است کسی را در نیمه شبی مشوش کند. شاید هم آن همکار عزیز فکر کرده سود واریزی به اندازه­‌ای عدد بزرگی است که صاحب حساب با دیدن آن شاد می­‌شود و دوباره خوشحال به خواب می­‌رود.

امیدوارم که همکار ایرانی­‌ام نگوید که مشکل من نبوده، مشکل مشتری بوده که یادش رفته تلفن همراهش را خاموش کند یا در وضعیت بی­‌صدا قرار دهد. امیدوارم این را هم نگوید که مشکل مشتری بوده که حسابش موجودی میلیاردی ندارد!

در تحلیل و طراحی سیستم‌های اطلاعاتی، تصور و بررسی همه سناریوهایی که در زمان اجرای سیستم رخ خواهد داد، دشوار و شاید غیرممکن است. شاید به همین خاطر است که سیستم‌هایی که سالها در حال استفاده هستند، به ناگاه دچار اشکالاتی می­‌شوند که همه را متعجب می­‌کنند. اشکالاتی که به دلیل اجرا نشدن سناریوهایی از سیستم، مخفی مانده­‌اند.

آیا راهی وجود دارد که بتوان این گونه مسائل را شناسایی کرد؟

گزیده:
تجزیه‌ات خیلی خوب بود، ترکیبت مشکل شرعی دارد. یک روحانی
(امیدوارم داستانش را شنیده باشید)

developer: I’ll need to konw your requirements before I start to design the software.

user: OK.

developer: First of all, what are you trying to accomplish?

user: I’m trying to make you desgin my software.

developer: I mean what are you trying to accomplish with the software?

user:I won’t know what I can accomplish until you tell me what the software can do.

developer: Try to get this concept through your thick skull: The software can do whatever I design it to do!

user: Can you design it to tell you my requirements?

Reference: cs.uwaterloo.ca

Quote:
We have to stop optimizing for programmers and start optimizing for users. Jeff Atwoo
Reference:comp.nus.edu.sg

The article claims that “Most cases of failure that I have seen have been in two categories: imagination and process,” quoting Grady Booch, chief scientist of software engineering at IBM Research. These include:

• Requirements failures
• Failure to verify/validate requirements
• Failure to adhere to architecture
• Lack of risk management
• Lack of lessons learned
• Communication breakdown

Reference:http://www.galorath.com

گزیده:

Software is the invisible thread and hardware is the loom on which computing weaves its fabric, a fabric that we have now draped across all of life.
Grady Booch

برای همه دانشجویان عزیز در این ترم آرزوی مؤفقیت می‌کنم.
گاهی دانشجویان از روشهایی برای شانه خالی کردن از تمرین‌ها، امتحانات یا هم‏‌اندیشی در امتحان و کوییز استفاده می‏‌کنند که در عین حال که نشانگر نبوغ آنهاست، بیانگر این موضوع نیز است که آنها فکر نمی‏‌کنند کسی که در مقابل آنها ایستاده با توجه به ماهيت كاري‌اش الگوهاي مختلفي از اين دست خلاقيت ديده است!
یادم می‏‌آید یک بار چند نمونه از تمرین دانشجويان را تصادفي(رندم) انتخاب كردم و به کلاس بردم تا آن را بررسی کرده و اشکالاتش را با همکاری خودشان مشخص کنیم. اولین تمرین را با پروژکتور نمایش دادم و همه نظر دادند. تمرین دوم را که نشان دادم، پرسیدم: تفاوت این تمرین با قبلی چیست؟ همه بچه‏‌ها پس از مکثی گفتند که این همان تمرین قبلی است، فقط به جای بعضی واژه‏های فارسی از واژه انگلیسی استفاده شده است (به جای بانک اطلاعاتی از database استفاده شده بود). به عبارت ساده‏‌تر، یکی از آنها از روی دیگری کپی‏‌برداری کرده بود.
کلی خنده‏‌ام گرفت. چقدر این دو دانشجو بدشانس بودند که از بین حدود چهل پاسخ تمرینی که وجود داشت، پاسخ تمرین‌های آنها را انتخاب کرده بودم. خنده‌دارتر از همه اين كه دانشجويان فكر مي‌كردند كه همه تمرين‌ها را به دقت خوانده‌‌ام و از بين آنها به عمد اين دو مورد را انتخاب كرده‌ام.

گزیده:
اتوبوس جهانگردی سالی یک بار از اینجا رد میشه، اون‌هم باید همین الان باشه.
از:(کارتون محبوب مورچه و مورچه‏‌خوار

در استفاده از متدولوژي و فرايند هميشه بايد به ياد داشت كه متدولوژي هدف نيست، همان طور كه تكنولوژي نيست.
هدف، مؤفقیت پروژه است. متدولوژي ابزاري است براي رسيدن به اين هدف مهم. يكي از كاربري‏‌هاي متدولوژي، كاهش ريسك پروژه است.
با اين مقدمه به موضوع اصلي اين نوشته مي‏‌پردازيم كه به بررسي يكي از دلايل فربه‏‌شدن متدولوژي در بعضي از پروژه‏‌هاست.
وقتي كارفرما به استخدام ناظر و مشاور مبادرت مي‏‌ورزد، ناگفته خود پيداست كه كاهش ريسكهاي پروژه و تسهيل پروژه را دنبال مي‏‌كند.
اگر ناظر و مشاور كارفرما به هر دليلي به حوزه مسأله‏ (Domain) موضوع پروژه وقوف لازم و کافی نداشته باشند، مسير پروژه را به سمتي سوق خواهند داد كه مجري ملزم به توليد محصولات كاري يا فراورده‏‌هايي در پروژه مي‌شود كه تنها ريسك ناآشنايي مشاور و ناظر را نسبت به حوزه مسأله كاهش دهد و نه نيازها و ريسكهاي واقعي پروژه را. اينجاست كه متدولوژي انجام پروژه فربه‏‌تر از نياز پروژه خواهد گرديد.

گزيده:
پروانه گاهي فراموش مي‌كند زماني كرم بوده‌ است. «اسپانيولي»